9月17日，王永利在科隆參加完總部的活動后，飛回了中國。作為朗盛化學大中華區(qū)總裁，王永利在開拓業(yè)務的同時，也在不斷尋找合適的并購機會。
就在3個月前，朗盛剛剛并購了中國金山氧化鐵工廠，后者是中國最大的氧化鐵生產(chǎn)設施之一。
材料上漲、金融危機……對于朗盛這家德國的新銳化工企業(yè)而言，既是挑戰(zhàn)，也意味著更多的并購機會。
“在當前的形勢下，如果不能繼續(xù)通過并購來壯大自己，我們就可能被別人并購。”朗盛公司內(nèi)部人士告訴記者。
包括中國在內(nèi)的新興市場成為了朗盛應對挑戰(zhàn)的關鍵。
“我們目前‘工具箱’中的工具包括提高價格、增加產(chǎn)量、高度關注‘金磚四國’即巴西、俄羅斯、印度和中國，并不斷提高效率。”朗盛管理董事會主席賀德滿(Axel C. Heitmann)說。
對于朗盛而言，原材料價格上漲所帶來的壓力顯而易見。
“我們的行業(yè)是一個能源密集型行業(yè)，居于高位的油價對我們的生產(chǎn)制造形成了一定價格風險。化學行業(yè)既受到信貸緊縮的影響，同時還受到全球市場經(jīng)濟滑坡和通貨急劇膨脹的影響。”賀德滿說。
朗盛首席財務官常牧天(Matthias Zachert) 告訴記者，“2008年原材料的費用較去年同期已經(jīng)有了大幅提升——第1季度同比上漲了6000萬歐元，第2季度同比上漲了8500萬歐元，預計第3季度和第4季度原材料成本還會有明顯的增加。”
但賀德滿表示，朗盛可以通過提價來轉(zhuǎn)嫁成本壓力。
他說，朗盛能夠做到這點的關鍵之一在于，“完全集中精力在朗盛所擅長的領域——聚合物、化學中間體和特性化學品。就這三個專業(yè)的化學領域而言，我們居于行業(yè)內(nèi)的領先地位。而在這些領域內(nèi)，我們可以最好地控制管理原材料成本周期，并可以通過朗盛的價值定價能力獲得極具競爭力的優(yōu)勢地位。”
另一方面，賀德滿表示，他們的主要客戶群體集中在輪胎行業(yè)、化學行業(yè)、汽車行業(yè)、建筑行業(yè)和農(nóng)用化學品行業(yè)。但并沒有過多地依賴于同一個行業(yè)。這也是規(guī)避風險的經(jīng)驗之道。
在提價增產(chǎn)之外，朗盛還依賴于區(qū)域多樣化。
數(shù)據(jù)顯示，包括合成橡膠在內(nèi)，朗盛在金磚四國的業(yè)務正以19.8%的速度增長，而亞洲地區(qū)的營業(yè)額增長達到了43%。
事實上，從2005年成立至今，朗盛逐漸將投資重點轉(zhuǎn)向亞洲。
賀德滿說，到2010年，朗盛在亞洲的投資將翻一番，占其資本支出的49%。這是應對幣值波動和原材料價格變動的天然保值措施，可以優(yōu)化運輸成本。
在金磚四國中的中國和巴西，朗盛今年已經(jīng)完成了兩起并購。
2008年6月，朗盛正式收購金山氧化鐵工廠；而在3月，朗盛收購了世界上第四大、拉丁美洲最大橡膠廠商——巴西Petroflex公司70%的股份，后者在巴西的3家工廠年產(chǎn)能超過44萬噸。
賀德滿表示，朗盛將繼續(xù)通過中小型收購加強其全球占有率。
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