30年，從機會導向到戰(zhàn)略導向
中國企業(yè)在過去30年里，是從機會導向逐步過渡到戰(zhàn)略導向的。在最早的15-20年，中國企業(yè)基本上是沒有戰(zhàn)略的。中國的民營涂料企業(yè)也是如此。在計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟的巨大轉(zhuǎn)型期，各種機會層出不窮。處于其中的企業(yè)，很自然地選擇“機會導向”。企業(yè)發(fā)展的重要手段，便是抓住這些機會，迅速擴張、成長、壯大。在這樣的生存環(huán)境下，企業(yè)的成功并不一定依賴于高瞻遠矚的戰(zhàn)略或者優(yōu)異高效的管理，而是看企業(yè)能否抓住關鍵性的稀缺資源，并充分利用每次機會。正所謂，臺風來了，母豬也會上樹。這也是上個世紀，民營涂企拼命擴張、迅速進行品牌復制，最大限度地爭搶市場的社會經(jīng)濟大背景。
而只有當市場機制越來越規(guī)范、競爭越來越激烈時，企業(yè)才必須考慮如何以差異化的手段確立市場競爭優(yōu)勢，才產(chǎn)生了對戰(zhàn)略的需求。這幾年，眾多涂企紛紛祭起了“產(chǎn)品差異化”、“品牌差異化”、“營銷差異化”的大旗，正是根源于涂料行業(yè)競爭日趨白熱化現(xiàn)狀。同時，戰(zhàn)略的本質(zhì)要求企業(yè)放棄暫時的利益，追求長遠的目標。只有當政策環(huán)境，產(chǎn)權(quán)保護等使得企業(yè)家對企業(yè)的長期運營產(chǎn)生預期和期望時，他們才有長期規(guī)劃，持續(xù)投入的戰(zhàn)略思考動力。也許這就是為什么，華潤守著20％－30％的年增長速度，竟然還謀求引進威士伯的國際資本的原因，即使并購后，短期內(nèi)人們并沒有看到華潤高于并購前的增長。
從機會導向到戰(zhàn)略導向的演變可以從中國企業(yè)發(fā)展的三個階段清楚地看出來。這三個階段代表三個不同的市場競爭環(huán)境，不同的階段對企業(yè)的能力有不同的要求，企業(yè)成功的原因也有很大的區(qū)別。
第一階段是80年代改革開放的初期，我們稱為“尋租”階段。在“尋租”階段，企業(yè)追求的是“好買賣”，就是抓住市場某個空缺，獲取一次性的暴利。企業(yè)生存發(fā)展最需要的是黃色曲線代表的“拉關系、找資源”的能力。在中國改革開放的前10年，短缺經(jīng)濟使市場在很長一段時間內(nèi)保持了賣方市場的狀態(tài)。企業(yè)每天考慮的都是如何獲取資源，抓住更多的機會。許多老經(jīng)銷商對于當年提著大把現(xiàn)金到順德的涂料廠門前排隊等著涂料出場的景象應該印象深刻。而早期的廠家對于當時的產(chǎn)品暴利更是念念不忘。三班倒、加班加點，拼命擴大產(chǎn)能，這就是當時最好的“買賣”，什么品牌，什么差異化，什么戰(zhàn)略，誰要談這些，老板肯定讓其一邊歇去，只要誰能夠拍著胸脯向老板保證能夠?qū)a(chǎn)量上臺階，誰肯定可以獲得老板的賞識，受到老板的重用。
第二階段是90年代初期，我們稱為“一招鮮”階段。在這個階段，中國從短缺經(jīng)濟走向了過剩經(jīng)濟。在一些最先開放的行業(yè)，例如家電行業(yè)，賣方市場逐漸向買方市場過渡。消費者開始享有了選擇權(quán)，也就對產(chǎn)品有了差異化的要求。差異化的第一步往往是通過廣告實現(xiàn)的。我先吆喝，消費者認識了我，自然就會選擇我。“標王”在這個時期之所以盛行，原因就在于此。無論是秦池酒廠，還是沈陽飛龍，都是靠大規(guī)模的廣告投入一夜成名。廣告之外常見的另一招是銷售渠道，像三株，百萬大軍撲遍中國，哪個農(nóng)村的角落都有賣它的產(chǎn)品。立邦能夠成就今日之勢，“N合一”的“一招鮮”，中央電視臺、地方電視臺的廣告轟炸功不可沒�？梢哉f，立邦就是涂料行業(yè)的央視標王。當然，還有富亞“一喝成名天下知”的“一招鮮”的壯舉。
在這個階段，企業(yè)追求的是“好項目”，打一槍，換一炮。對于企業(yè)來說，這個時期最重要的是橙色曲線所代表的通用能力，包括對資源的掌控能力、廣告能力以及銷售能力等等。這也是我們前些年經(jīng)�？吹�、聽到的所謂“一招鮮”。然而，當整個市場的競爭逐漸成熟，單靠某一方面能力而獲得發(fā)展的企業(yè)，如果不能迅速把這種能力擴展到其他方面，就很難保持快速發(fā)展的勢頭。這也就是為什么90年代有一大批企業(yè)迅速崛起，又很快陷入絕境的根本原因。
第三階段是21世紀初至今，我們稱為“全面競爭”的階段。中國經(jīng)濟發(fā)展的總體趨勢是走向一個與世界接軌的，全面競爭的市場經(jīng)濟。在這個階段，企業(yè)想保持領先的地位，需要紅色曲線所代表的高層次的戰(zhàn)略能力、全面的管理能力和組織架構(gòu)的搭建能力。只有在這個階段，企業(yè)家才會真正關心如何建立“基業(yè)常青”的企業(yè)，也只有在這個階段之后，才會出現(xiàn)真正意義上的“好企業(yè)”，才需要戰(zhàn)略思考。
這就是一貫低調(diào)的巴德士年銷售總額悄悄地突破了5億元，而還在繼續(xù)“吆喝”的富亞卻仍在原地踏步，甚至有所退步的原因。這就是，立邦漆雖然貴為全國第一，卻還要從康師傅引進大批人才，試圖通過大換血，尋求更大的突破的原因。而2002年才進入涂料行業(yè)的三棵樹能夠在短短的幾年時間內(nèi)“一飛沖天”，也正是得益于其“全面競爭”戰(zhàn)略的成功運用。
正是在這樣的發(fā)展背景下，過去30年里，大多數(shù)企業(yè)沒有戰(zhàn)略。但經(jīng)過市場三十年的優(yōu)勝劣汰，如今公認的標桿性企業(yè)，其實都是戰(zhàn)略最清晰的企業(yè)。為什么這幾家能取得這樣的成功？很重要的一個原因就是因為有明確的戰(zhàn)略，并能堅持下來的企業(yè)太少了。例如華為，1997年成稿的《華為基本法》，雖然它的表述方式比較中國化，但所包含的戰(zhàn)略思考、企業(yè)定位、模式選擇是非常清晰的。十年后再看，華為戰(zhàn)略的前瞻性令人肅然起敬。這也是華為能夠在過去的幾年突飛猛進的重要原因。
再例如萬科，這家從1993年就開始以“做減法”進行戰(zhàn)略聚焦的企業(yè)，其戰(zhàn)略即使到2002年還經(jīng)常被人詬病。但從2003年來，房地產(chǎn)行業(yè)快速市場化，萬科長期積累的戰(zhàn)略和系統(tǒng)管理能力，開始爆炸性地發(fā)揮出來，大大拉開了和跟隨者的距離。
而WTO以來的幾年中，中國的市場經(jīng)濟，包括和國際接軌的資本市場，越來越成熟，戰(zhàn)略驅(qū)動的企業(yè)也因而越來越多，涌現(xiàn)了一批如阿里巴巴、盛大、蒙牛、如家、分眾等有著清晰戰(zhàn)略的新一代領軍企業(yè)。當市場資源調(diào)配的能力越來越強時，戰(zhàn)略的優(yōu)勢很容易被釋放出來，快速拉大和對手的差距。這個趨勢會越來越明顯，而戰(zhàn)略的重要作用在未來的十年將更加凸顯。
中國經(jīng)濟三大趨勢
中國經(jīng)濟雖然現(xiàn)在面臨短暫的困難，但我對中國經(jīng)濟未來二十年的發(fā)展非常樂觀。中國經(jīng)濟將有一個質(zhì)的飛躍，從一個經(jīng)濟大國走向經(jīng)濟強國。炒股的人都知道，股市上漲到一定高度之后，必然出現(xiàn)一定幅度的回調(diào)。中國經(jīng)濟在經(jīng)過30多年的高速增長之后，也出現(xiàn)了回調(diào)，著名經(jīng)濟學家謝國忠表示，“這是中國改革開放30多年來的最大的經(jīng)濟調(diào)整。”因此，伴隨著這輪調(diào)整，涂料行業(yè)也出現(xiàn)調(diào)整，這是必然的結(jié)果�；卣{(diào)的發(fā)展走勢，就是縮回來的拳頭一樣，再次出擊將更有力！經(jīng)濟的發(fā)展，涂料的普及，未來中國的涂料行業(yè)必然前程燦爛。面對涂料行業(yè)的暫時困難，我們要學會忍耐、學會等待，而不是懷著悲觀的情緒，遇到困難就馬上放棄。堅持就是勝利。
支撐中國經(jīng)濟未來發(fā)展有三大動力。第一，傳統(tǒng)制造業(yè)的升級換代；第二，新型支柱產(chǎn)業(yè)的形成；第三，消費的爆炸性成長和互聯(lián)網(wǎng)（含無線）革命的結(jié)合，帶來商業(yè)模式的突破和服務經(jīng)濟的高速成長。
第一，傳統(tǒng)制造業(yè)的升級換代。中國著名學者提出的成本創(chuàng)新觀點，有兩個基本要點：一個就是用低成本的方法去創(chuàng)新，第二是用創(chuàng)新的方法，結(jié)構(gòu)性地降低成本。中國企業(yè)在應用型的研發(fā)方面有巨大的優(yōu)勢。因為中國有最核心的比較優(yōu)勢：性價比最高的大規(guī)模的研發(fā)人員培養(yǎng)。
例如醫(yī)療設備行業(yè)。在九十年代初期，由于通用電氣、西門子等跨國公司在中國的快速發(fā)展，中國早期的醫(yī)療設備企業(yè)，如科健等，都被淘汰了。但近幾年來，中國企業(yè)又開始大規(guī)模進入這個行業(yè)，并取得了很大的突破（如邁瑞）。很重要的原因是醫(yī)療設備在本質(zhì)上不是發(fā)明型的，而是改進型、解決方案型的，是醫(yī)療工程與機械工程的結(jié)合。中國企業(yè)最核心的低研發(fā)勞動力成本的優(yōu)勢，與應用型的研發(fā)相結(jié)合，會產(chǎn)生爆炸性的成果。所以中國企業(yè)未來在醫(yī)療設備、高精儀器等所謂高端制造行業(yè)的突破幾乎是必然的，足以再出現(xiàn)一批世界級的領先企業(yè)。
因此，國外品牌在中國涂料市場的暫時勝出并不足懼。未來，中國涂料市場必將還是中國人的地盤，還是中國人自己作主。高居中國涂料行業(yè)榜眼的ICI，雖然毛利遠高于國內(nèi)企業(yè)，但卻虧損累累，最終落到了被阿克蘇諾貝爾收購的境地。所以，我們不用懼怕國外的洋巨頭。他們的品牌運作嚴重依賴高利潤，只要我們能夠充分發(fā)揮國內(nèi)涂料企業(yè)最核心的比較優(yōu)勢，不斷開發(fā)出性價比更高的產(chǎn)品，其它的國外企業(yè)也許不久之后，照樣走上ICI的老路。
第二，新型支柱產(chǎn)業(yè)的形成。傳統(tǒng)的工業(yè)經(jīng)濟發(fā)展到今天面臨巨大的挑戰(zhàn)，特別是在可持續(xù)發(fā)展方面。未來20年，很可能會出現(xiàn)一些全新的大型支柱產(chǎn)業(yè)，比如可再生能源、環(huán)保新技術(shù)、基因工程等行業(yè)。中國經(jīng)濟的高速發(fā)展，導致在這些領域的矛盾更加突出，對新技術(shù)的需求將極為旺盛。而中國企業(yè)雖然缺乏過去的技術(shù)積累，但也因此更敢于嘗試一些全新的技術(shù)路徑，有跨越式增長的可能。而中國政府的運作方式也可能更容易支持一些新技術(shù)快速產(chǎn)業(yè)化。這三者的結(jié)合將會導致某些新的產(chǎn)業(yè)首先在中國成熟，從而培育出中國經(jīng)濟的新支柱，以及一批世界級的領先企業(yè)。中國在太陽能、電動汽車、基因工程等領域的快速發(fā)展已經(jīng)顯示了這種潛力。
在涂料領域，納米涂料、負離子涂料、隔熱保溫涂料等概念的提出，以及產(chǎn)品的創(chuàng)新，證明了中國的涂料人完全有能力創(chuàng)造出有別于國外涂料行業(yè)的新的細分市場。
第三，消費的爆炸性成長和互聯(lián)網(wǎng)（含無線）革命的結(jié)合，帶來商業(yè)模式的突破和服務經(jīng)濟的高速成長。中國的經(jīng)濟發(fā)展至今主要依賴于出口和投資驅(qū)動。隨著人均收入的進一步增長，以及在養(yǎng)老、醫(yī)療保險、教育等社會保障體系的逐步改進，中國的消費也會隨之產(chǎn)生巨大的突破，成為中國經(jīng)濟發(fā)展的驅(qū)動力。而互聯(lián)網(wǎng)革命的不斷深入，將給中國企業(yè)在零售、服務等領域的模式創(chuàng)新提供持續(xù)的動力。這兩者結(jié)合所釋放的能量將催生一大批消費、服務類的巨無霸企業(yè)。
部分企業(yè)，如皇朝漆網(wǎng)絡營銷的成功，已經(jīng)為國內(nèi)的涂料企業(yè)指明了一條新的出路。一些涂料經(jīng)銷商通過網(wǎng)絡營銷，也取得了不錯的成效。
戰(zhàn)略的十年
戰(zhàn)略最重要的作用是指導企業(yè)發(fā)展的方向。正是由于中國經(jīng)濟處在新產(chǎn)業(yè)快速成長，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級的轉(zhuǎn)折點，未來的十年將是戰(zhàn)略制勝的關鍵時刻。這十年將決定中國未來三五十年發(fā)展的基礎，是否有前瞻性的戰(zhàn)略眼光將在很大程度上決定一個企業(yè)發(fā)展的大格局和最終的成就。戰(zhàn)略的重要性將被極大地放大，這將是戰(zhàn)略主導的時代。
以互聯(lián)網(wǎng)為例。在過去十年發(fā)展的基礎上，互聯(lián)網(wǎng)進入了第二個高速發(fā)展的時期。未來的五年會有很多大的產(chǎn)業(yè)變化。現(xiàn)在領先的企業(yè)，如阿里巴巴、騰訊、百度等都在調(diào)整布局，相互滲透。一些新的企業(yè)也在高速成長。大家都在落子如飛，搶占有利的布局。這幾年機會巨大，但挑戰(zhàn)性也非常大。但五到八年以后，可能就沒有那么多精彩紛呈的戰(zhàn)略對局了，更多的會是模式的優(yōu)化。產(chǎn)業(yè)格局也應該基本定型，幾乎不可能再出現(xiàn)新的大企業(yè)了。這一輪競爭的領先者會建立強大的競爭壁壘和持久的競爭優(yōu)勢，甚至奠定百年老店的基礎。
中國經(jīng)濟乃至世界經(jīng)濟正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性、根本性的變化。在這樣的大變革情況下，誰有戰(zhàn)略眼光，誰就能脫穎而出。今后，涂料行業(yè)的競爭，游擊隊的作戰(zhàn)方法行不同了。沒有戰(zhàn)略，就像當年的劉備一樣，被人追來趕去，有了三分天下的戰(zhàn)略，加上諸葛亮的運籌帷幄，聯(lián)吳抗操，方能成就帝業(yè)。然而企業(yè)家怎樣才能做出前瞻性的戰(zhàn)略決策呢？
首先，企業(yè)家的宏觀感覺要好。要清楚國內(nèi)外的政治經(jīng)濟形勢的變化，要有全球化的視野。中國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的融合正在加深、加速。隨著中國在全球影響力的加大，中國的問題越來越是世界的問題，不能割裂來看。例如今年很多外貿(mào)企業(yè)就被出口環(huán)境的惡化打了個措手不及。但中國制造的升級換代既有強大的內(nèi)在動力，也有非常清楚的國際壓力。這種大趨勢在幾年前就已經(jīng)越來越清楚了。缺乏全球的大局觀，對形勢的判斷自然會膚淺和短視，在未來的競爭中陷入被動。
其次，要有縱向的歷史觀。過去的三十年里，中國的企業(yè)往往“各領風騷三五年”。很重要的原因是對自己的成功缺乏反省。水漲船高，不少企業(yè)的成功是源于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和良好的外在環(huán)境，自身的核心競爭力未必很強。如果盲目樂觀，很容易被淘汰�；ヂ�(lián)網(wǎng)和新能源都是非常大的技術(shù)變革。而中國經(jīng)濟的發(fā)展，就其廣度和深度而言，可比的大概只有第一次工業(yè)革命后英國的崛起對全球的影響，以及第二次工業(yè)革命后美國的崛起對全球的影響。讀一點經(jīng)濟史，了解經(jīng)濟發(fā)展的一些根本性規(guī)律，對判斷未來的發(fā)展趨勢會有很好的幫助。
第三，要“御駕親征”，特別是對已經(jīng)比較成功的企業(yè)。由于環(huán)境變化太快，過去的經(jīng)驗很快失效，而發(fā)展的高度不確定性，對判斷力又要求很高。所以要貼近前線，對自己客戶需求的變化，有非常直觀的把握，才能跟得上形勢，做出正確的戰(zhàn)略判斷，并不斷地修正。比如，涂料市場的變化就很快，今日這個市場還好好的，明天也許就已經(jīng)搬遷了。今天，這里還熱熱鬧鬧，明天也許就門可羅雀了。上個月還暢銷的產(chǎn)品，下個月也許就無人問津了。市場的快速的變化，作為企業(yè)的掌門人，不能在家里等下面反饋的信息，這樣就有可能“貽誤”了軍機。
過去三十年，中國從短缺經(jīng)濟，計劃經(jīng)濟走向了充分競爭的市場經(jīng)濟，中國企業(yè)也從機會導向逐漸演變成戰(zhàn)略導向。為什么現(xiàn)在許多企業(yè)經(jīng)營者都感覺壓力巨大？就是因為中國經(jīng)濟在結(jié)構(gòu)性巨變的時候有高度的不確定性。而企業(yè)又必須在這時候完成戰(zhàn)略布局，搶占下一回合競爭的制高點。大變革的時代要求良好的大局觀和敏銳的戰(zhàn)略眼光。我們將迎來戰(zhàn)略的十年。
未來的領先企業(yè)將是使命驅(qū)動，愿景引領，有清晰的戰(zhàn)略，強大的文化和扎實的管理的全能型選手。他們將是中國經(jīng)濟的支柱，中國企業(yè)的希望，百年老店的雛形。
數(shù)風流人物，還看今朝。
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