過去三四十年，我們都是按某種方法、某種思路做事情，而現(xiàn)在要改變這種做事的方式，這本身就是一場革命。
過去幾年間，有著113年歷史的陶氏化學(xué)公司一直為推動公司的整體變革而努力。
和全球大多數(shù)化工企業(yè)面臨的考驗一樣，擺在其董事長兼CEO利偉誠面前的問題包括以下種種：陶氏賴以起家的高難度工藝門檻在不斷降低，行業(yè)競爭越來越激烈，基礎(chǔ)化工品業(yè)務(wù)受產(chǎn)業(yè)景氣周期影響較大,規(guī)模生產(chǎn)的邊際利潤不斷遞減等。
基于以上挑戰(zhàn)，從20世紀(jì)90年代末陶氏開始著手嘗試轉(zhuǎn)型。2006年履新陶氏董事長的利偉誠被認(rèn)為是一個有力的革新者，在他的主推下，陶氏變革大張旗鼓地鋪開：加大高附加值的功能化學(xué)品業(yè)務(wù)的發(fā)展;將基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心從歐美轉(zhuǎn)向能源成本較低的區(qū)域;調(diào)整陶氏組織管理架構(gòu)使其更為精簡……
找到最合適的發(fā)展方式
“過去三四十年，我們都是按某種方法、某種思路做事情，而現(xiàn)在要改變這種做事的方式，這本身就是一場革命�！�
提及陶氏的轉(zhuǎn)型，便不能跳過2009年陶氏對全球領(lǐng)先的特殊材料制造商羅門哈斯的收購，這樁總價達188億美元的收購案至今仍被行業(yè)熱議。你認(rèn)為對于陶氏而言，此筆收購的價值體現(xiàn)在何處?
利偉誠：收購羅門哈斯是陶氏實施功能化學(xué)品和特種化學(xué)品業(yè)務(wù)增長戰(zhàn)略過程中邁出的重要一步。羅門哈斯在特種材料解決方案的研發(fā)和創(chuàng)新方面一直處于全球領(lǐng)先地位，在電子化學(xué)品、涂料以及建筑和包裝材料等領(lǐng)域具有很強的優(yōu)勢。陶氏希望通過收購羅門哈斯創(chuàng)造協(xié)同增長，從而擴大特種化學(xué)品和高新材料業(yè)務(wù)，使業(yè)務(wù)組合向高增長、高利潤的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移，推動陶氏的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
有觀點認(rèn)為，陶氏為達成這筆收購，低價出售了大量資產(chǎn)，導(dǎo)致資產(chǎn)負(fù)債表上的負(fù)債項大幅增長，交易一點也不劃算。你怎么看待這些反對意見?
利偉誠：2008年7月我們宣布要收購羅門哈斯，當(dāng)時正值整個信貸市場崩潰前夕，在隨后的半年里，信貸市場經(jīng)歷了巨大調(diào)整。因此，當(dāng)我們準(zhǔn)備結(jié)束收購時，遇到的困難之一是，與此相關(guān)的另一個合資項目由于經(jīng)濟危機出現(xiàn)了問題。此外，我們的銀行貸款也出現(xiàn)了問題，因為很多提供擔(dān)保的銀行在經(jīng)歷信貸危機時自身也崩潰了。
這意味著陶氏需要重新籌資并選擇貸款銀行，而這也是讓我們在當(dāng)時受到很多來自外界的壓力的原因。當(dāng)時有媒體報道說這筆交易根本沒有辦法完成。
但事實并非如此，實際的情況是這筆收購?fù)耆咸帐系膽?zhàn)略發(fā)展，只不過當(dāng)時需要通過其他渠道和方式籌資完成。如今收購結(jié)束已經(jīng)一年半，從兩個公司的協(xié)同發(fā)展效應(yīng)來看，我認(rèn)為達到了收購目標(biāo)——無論成本角度，還是公司長期發(fā)展角度。
業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型只是陶氏轉(zhuǎn)型的一個方面。陶氏在這幾年間從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)到管理模式等多個方面進行了全面變革。這些變革目前進展如何?陶氏因此發(fā)生了哪些變化?
利偉誠：通過四年的轉(zhuǎn)型，陶氏不啻于全新變身。如今我們擁有嶄新的業(yè)務(wù)組合、創(chuàng)新模式、市場布局，它們構(gòu)成了新陶氏“配方”，幫助我們應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。
例如在業(yè)務(wù)組合方面，我們通過收購羅門哈斯等一系列舉措，對具有高成長性的特種化學(xué)品和功能化學(xué)品業(yè)務(wù)加以強化;考慮到基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)未來成本壓力將越來越大，我們果斷地將其中的非戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)進行了剝離，實施“輕資產(chǎn)戰(zhàn)略”;此外，與上游原材料企業(yè)進行合資，通過整合產(chǎn)業(yè)鏈的方式降低生產(chǎn)成本、提高效益。
在市場布局方面，陶氏把基礎(chǔ)化學(xué)品業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重心從歐美轉(zhuǎn)向能源成本較低的亞太等地區(qū)，加大了在新興市場的戰(zhàn)略投資，通過這樣的調(diào)整，我們相信未來將更好地從新興市場的經(jīng)濟發(fā)展當(dāng)中獲益。
我們還進行了創(chuàng)新方面的轉(zhuǎn)型。隨著外部商業(yè)環(huán)境和社會消費環(huán)境的變化，傳統(tǒng)化工行業(yè)的創(chuàng)新模式如今已面臨窘境。比如在過去，我們服務(wù)客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優(yōu)勢，但如今，客戶和終端消費者越來越重視產(chǎn)品的質(zhì)量和品位，所以現(xiàn)在我們要考慮的是怎么把產(chǎn)品做得更好。因此，陶氏的技術(shù)創(chuàng)新不再僅僅關(guān)注于產(chǎn)品的物理性能，而是更多地融入了人的因素。我們開始越來越多地與客戶協(xié)同作戰(zhàn)，一起創(chuàng)造市場價值。
你個人怎么評價陶氏的這些轉(zhuǎn)型?
利偉誠：從一個純化工企業(yè)轉(zhuǎn)型為以科技為驅(qū)動的企業(yè)，陶氏進程過半。不過很難說現(xiàn)在的狀態(tài)令陶氏滿足，因為我們所處的世界變化太快了。
其實，在調(diào)整過程中，我們遇到的困難和挑戰(zhàn)也很多，其中最大的挑戰(zhàn)就是關(guān)于人和文化因素的挑戰(zhàn)。也就是說，過去三四十年，我們都是按某種方法、某種思路做事情，而現(xiàn)在要改變這種做事的方式，這本身就是一場革命。
在這場革命里，我們要找尋到未來發(fā)展最合適的方式：即最合適的產(chǎn)品組合和技術(shù)、最優(yōu)化的地域平衡、最強大的研發(fā)創(chuàng)新能力等。