面向市場的創新
《21世紀》：去年你們會經常提到“面向市場的科技創新”，認為這個能給未來帶來競爭優勢。這究竟是一個虛的概念，還是由很實際的組織流程設計和策略設定來支撐的？
柯愛倫：這確實不只是一個概念，而是我們的經營方針。
杜邦在全球范圍設有基礎研究和應用研究實驗室。在過去的5年中，我們在中國設了三個——一個是在上海的多學科的研發中心，一個是在北京的玉米良種實驗室，還有一個是在香港的薄膜光伏太陽能實驗室。研發和科學創新都是好事，但是只有當它和客戶的需要聯系起來，并服務于解決客戶問題的時候，才能創造價值。所以，我們強調面向市場的創新和研究。
我們在公司層面設有一個市場營銷部，它的任務就是幫助各個地區的市場部和相關的人員來做市場營銷工作。這樣，能夠對客戶市場進行細分，了解客戶需求并反饋給我們的研發部門。這樣，我們每次推出新品時，客戶就非常歡迎。過去一年中我們在全球范圍內共推出1400余種新產品，比2008年高出了60%。
《21世紀》：在你擔任CEO之后，讓你印象最深的一個產品或技術創新是什么？
柯愛倫：這個很難講，因為很多研發項目的時間都很長而且也很優秀。
比如說，農業方面的新產品Rynaxypyr(tm)。我們從十年以前就開始研究，因為各個國家對農藥產品的管理規定都比較嚴格，產品審批和推出的時間都比較長。這個產品在2008年推出，到2009年已經實現全球2億美元的收入，在中國也大受歡迎。它主要的特點是毒性低且高效，因此，對農民來說使用安全，同時環境效益也比較好。
《21世紀》：2008年3月，你開始推動杜邦在新興市場方面的業務發展，請問當時是否有一個計劃？如果有的話，大致是個什么方向？
柯愛倫：新興市場的業務發展規劃是需要我們跟各個國家市場的業務領導人一起去研究的事情。在各個國家的業務領導人都要研究本國的機會和如何與杜邦的能力結合起來。這種規劃要做得非常本地化，比如中國、巴西和印度，每個國家的機會和需求都是不一樣的。
比如，我們去年在香港設立了薄膜光伏發電的研發中心、在深圳設立薄膜光伏發電的生產基地、在北京設立玉米良種研發中心。這些是在戰略指導下的行動，讓科研活動更多地本地化，貼近本地客戶的需求。同時我們在中國成立了工業行業專項團隊，比如在鐵路建設方面，我們的團隊了解到一些鐵路基建磨損嚴重，就研究運用聚合物開發一種抗磨的基建構件。我們就是通過本地化科研，了解當地的需求，來滿足客戶的要求。
不要奢望面面俱到
《21世紀》：轉型的過程中往往會面臨新舊業務如何平衡的問題，很多公司在轉型過程中失敗過，比如柯達，從傳統膠卷往數字化轉型的過程就失敗了。杜邦轉型中資源是怎么在新舊業務中分配的？新舊業務結構比例如何調整？
柯愛倫：10年前我們開始轉型的時候，當時就有一個很顯而易見的結論，就是我們不可能什么都做、面面俱到。
當時我們研究紡織品這塊業務，覺得它的市場潛力機會有限，于是就剝離掉了，集中于我們現有的比如說生物、安全防護等業務。我們根據市場的機會進行嚴格的選擇，來分配研發資源以及資金資源。我們覺得在每一個時點上，不同業務所面臨的市場機會是不同的。我們根據市場機會和價值的創造能力進行嚴格篩選，而且還要關注各個業務的生產力之所在。
一個企業在進行投資時，最好的結果就是能不斷地釋放現金，能再回流，投入到企業當中去。不同企業進行規劃時有不同的配置方式。根據市場機會、根據價值創造能力來進行資金和研發資源的配置，抓住市場機會，這是我們最基本的方式。
《21世紀》：談到紡織業，我們知道，2004年杜邦賣掉了“英威達”，它當時大概是60億的業務規模。回到剛才那個問題，以此為例，杜邦在什么時點決定賣掉？怎么決定的？
柯愛倫：我們十年以前就在考慮這件事情，當時各個業務的機會都很多。我們需要根據未來的發展方向做出取舍。2001到2002年時，紡織行業出現了衰退，后來業務企穩回升并呈現不錯的態勢。當時我們就根據每個業務的需要做出平衡，也覺得時點不錯。