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    大型能源企業(yè)對于旗下的化工公司總是不太重視。最大的例外是埃克森美孚，其化工公司目前正獲利于亞洲市場的飛速增長。那也為這家最大的石油巨頭提供了一個對手并不具備的論據(jù)，即垂直整合——但這僅有部分說服力。
    一些市值較高、更趨專門化的公司的例子顯示，石油巨頭將不穩(wěn)定的鉆探業(yè)務(wù)與穩(wěn)定的煉油業(yè)務(wù)束縛在一起，對投資者的意義不大。盡管如此，埃克森美孚將旗下一些業(yè)務(wù)簡單地放在同一屋檐下。該公司化工業(yè)與煉油業(yè)務(wù)之間的團隊合作盈利性尤其明顯，已投資資本回報率是對手的兩倍。
    這樣的成功部分歸因于埃克森美孚在一個對手忽略的業(yè)務(wù)上的長久堅持。2005年BP以90億美元的價格將其化工公司出售給英力士 (Ineos)。早在五年前，雪佛龍和與康諾克石油合并前的菲利普石油公司抱著專攻鉆探業(yè)務(wù)的觀點，停止了他們合資企業(yè)的生意。同時，埃克森美孚在化工業(yè)務(wù)上表現(xiàn)甚至比專業(yè)化工公司巴斯夫等還出色，2010年資本收益率達26%(據(jù)該公司數(shù)據(jù))，而據(jù)晨星公司統(tǒng)計，巴斯夫的資本收益率為13%。
    埃克森美孚化工之所以能如此，很大程度上是由于和煉油業(yè)務(wù)的整合。大多數(shù)化工企業(yè)的產(chǎn)品，尤其是比較專門化的類型，都有獨立的廠家制造。但埃克森美孚90%的化工業(yè)務(wù)與精煉廠相結(jié)合。這確保了該公司的每桶石油都得到了最佳利用，共同基礎(chǔ)設(shè)施也削減了成本。同時，兩方面的業(yè)務(wù)都要求經(jīng)理們對運作細節(jié)同等地全神貫注。
    盡管如此，這只是埃克森美孚石油巨頭整合模式的一面。當這樣的邏輯延伸到開采業(yè)務(wù)上，還是有些站不住腳。無論是煉油還是化工業(yè)務(wù)，都未從開采和產(chǎn)油產(chǎn)氣環(huán)節(jié)得到多少獲益，因為這方面的產(chǎn)出并非總能與前兩者的需求相應(yīng)。而慮及股東利益，還有個投資者會向集團提出多元化折讓的問題。
    埃克森美孚去年16%的營利由化工領(lǐng)域創(chuàng)造，而康菲化工公司對集團的營利貢獻只有6%——亞洲市場快速增長的需求讓埃克森美孚比對手賺得更多。但其由于化工領(lǐng)域的勇猛而獲得的收益無法延伸到不穩(wěn)定的煉油及開采業(yè)務(wù)的組合上去。