近年來,環氧樹脂事業部虧損嚴重,原因諸多,但“人多負擔重、吃大鍋飯”是主因之一。繼2013年率先在公司將五班運轉模式調整為四班運行方式,支持和參與公司分析檢驗業務集中管理后,該事業部根據巴陵石化深化改革的部署,推進內部改革調整。
至1月下旬,巴陵石化環氧樹脂事業部安排員工頂替外包業務27人,向兄弟企業輸送管理人員4人。以盤活人力資源為切入點,“試水”改革力圖“解困”的攻堅戰在該事業部已然開幕。
他們首先在分配制度上堅決打破“平均主義”,向創效單位和個人傾斜,實行動態月度獎勵。在銷售中心、樹脂聯合車間推行“工資獎金”考核模式,即:銷售中心業務員工資每人每月提取1000元,樹脂聯合車間技能操作人員、技術管理及骨干、車間領導三個層面人員工資每人每月分別按300、500、1000元提取,與獎金“捆綁”,按效分配,拉開差距。
對科研技術人員實行“新產品推廣應用”、“課題”獎金招標揭榜方式,承包考核獎項,明確責任人、完成時間,按績效考核兌現。對生產車間實行對標創效拿獎金,實行成本、質量否決。機關人員則根據事業部月度效益進度完成情況進行考核。
實施扁平化管理,做好人員分流工作。該事業部將通過優化基層車間設置,實行操作室集中管理,嚴格控制用工總量,降低人工成本。根據總部和公司要求,關閉規模小、能耗高、無效益的年產3萬噸隔膜堿裝置。按三個方向分流部分富余人員,即頂替食堂、卸鹽、保安等外包業務崗位,重組年產500噸樹脂裝置和固化劑等裝置生產,到公司有關合資企業異地工作。2014年擬分流100人。
今年開始試點改革的樹脂聯合車間,是新組建的一個大車間,現有員工177人,包括鄰甲酚醛、固體、液體等4套環氧樹脂裝置,年產能8.5萬噸。該車間負責人談到員工對深化改革的反應時說:“改革總要觸及部分人的利益,有不同意見正常;如不求變,工廠繼續嚴重虧損,受損的還是企業全員。改革的出發點和目的是盤活資源,激發活力,調動大家的積極性,只要過程公開、公平、公正,大家還是能理解、接受、支持和參與的。”