2015q??2日，中国化工集团与意大利倍耐力公司{订正式协议。中国化工集团将拿出71亿欧元购入倍耐力的股份，成ؓ其控股股东。这ƈ购引起了世界的广泛关注?
受关注的主要原因是，中国化工集团是国有大型央企，在《胦富》世?00强排行榜中排名第234位。风股份、黄胎、桂林轮胎等国内知名轮胎企业都是中国化工旗下的直属单位，q拥有北京橡胶工业研I设计院、沈x胶研I设计院{科研院所。而倍耐力公司是全球第五大轮胎公司Q创立于1872q_目前在全?2个国家拥?4家工厂。两家知名企业的联姻自然引v行业的震动?
据了解，倍耐力被中国化工控股后Q其利润较低的货车和工业胶业务Q可能会q入中国化工旗下的上市公叔R股份，风神股䆾的轮胎量由此将增长一倍。经q品结构调_倍耐力在与Ҏ的竞争中处于更加有利的C。中国化工希望通过控股倍耐力Q学习借鉴倍耐力国际化的工业模式和技术，扩张国品牌如风轮胎、黄胎等在国内外的市Z额，同时提高倍耐力产品在亚z市场的销售额?
目前Q我国企业的国际q购重组有如下两大趋势：
一是围l业链合纵q横?
xa化工企业的重l兼qӞ多是围绕MQ沿产业链或横向“扩容”或U向“诏通”，目的是扩大mZ能规模优势，上下游结盟确保市Z额?
以合成橡胶ؓ例，全球范围内合成橡胶生产企业几乎都拥有或结盟轮胎企业。如主要在华外资轮胎企业——普利司通、米其林、固特异、大陆、住友、倍耐力、韩泰、优U豪马、佳通、锦湖、东z等Q均主要使用本企业自产或从结盟、关联企业进口的合成胶原料。美国固特异公司是世界排名第3的轮胎公司，其合成橡胶能排名世界第6Q韩国锦湖轮胎公司排名全球第13Q合成橡胶能排名全球第3。法国米其林公司同印石化品生产商PT CAP公司达成协议Q在印尼合资生合成胶产品。去q?月，德国朗盛公司其合成胶业务与沙牚w组成股比对{的合资企业阿朗新科QARLANXEOQ，是世界上最大的合成胶企业与最大的xa生商结成的战略联盟。阿朗新U将获得沙特阿美xa公司提供的优惠原料供应，而沙牚w成功{型进入石油化工下渔R域。此外，朗盛q与中国三角集团{订了长期供货协议?
二是“接手”不“接”成ѝ?
“走出去”初期，不少中国公司在业务和资全球化的q程中，理理念和思维模式q停留在国内熟悉的套路上Q向被收购公叔R要岗位派出管理h员是常见的做法。一来有些收购的主要目标是矿、a气等自然资源Q二则中国企业普遍对短期内徏立v企业l营所需的当Ch脉关p过于自信?
q种情况在经历了U种挫折教训后有了很大的改变Q越来越多的企业意识到“当外国老板”不如“当外国人的老板”，充分授权使用本土化团队更能给企业带来利益?
此次中国化工控股倍耐力Q即采用了“接手”不“接”的方式。倍耐力总部仍讑֜意大利米兎ͼ中国化工集团董事长Q建新ZQ倍耐力公司董事会主席，倍耐力前Q董事会主席Marco Tonchetti ProveraZQ新董事会执行副主席，q担d耐力轮胎CEOQ倍耐力原董事会5名董事l留仅R与以往中国企业q购外国企业后大举派出管理团队的做法不同Q中国化工和倍耐力对外声明中均表示Q收购完成后Q公司管理将延箋倍耐力现有的企业文化，中国化工与倍耐力现有理团队共同打造世界的公司和轮胎生的领军企业?
中国化工收购倍耐力Q也l国内橡胶企业带来了启示?
在中国经进入新常态后Q中国企业面临h口红利下降、劳动力成本上升和国内消费不振等多重压力Q以往在低端制造业取得的迅猛发展速度难以为Q纷U求实现发展的其他有效途径Q不U而同到v外去L好的资源、技术和品牌。中国化工在当前化工行业全球产能q剩、业格局持箋改变和品结构不断调整的背景下，在把握有利时机、借船出v提高品牌知名度、增加企业盈利能力等斚wQؓ国内胶企业提供了可借鉴的思\?
然而全球ƈ购的M成功率ƈ不高Q不“跨国联姠Z没有达到预期的效果Q甚至以p|告终。数据显C，70%的跨国ƈ购达不到理想的目标，其中发展中国家对发达国家企业的ƈ购仅?0%能取得成?个中原因值得深思?
在全球橡胶行业整体低qL背景下，让出企业的控制权实乃外国胶企业的战略定位和l营业W出现问题后的无奈之DQ具有悠久历史和巨大市场份额但出C重现金流和能过剩问题的企业成ؓ国内胶企业q购的理想目标。这Uƈ购模式与攚w开攑ֈ期，拥有成熟技术和品牌的外国跨国公司来华投资徏厂进行市场渗透，主要着眼我国广阔的市场I间和低廉的力_力成本，差别是显而易见的。达成ƈ购协议的中外双方对ƈ购的期待肯定也有一定距R外方ؓ解一时困局而委w于“土豪”，多数寚wq成长ƈ不看好；中方Ҏ购行为却抱有点石成金、“馒头”变成“蛋p”的期许。作为收购一方的中国胶企业Q核心问题是q购后能否利用外方的核心优势己所用。一般而言Q中国企业具有资本和国内市场优势Q外国企业在技术和理斚w领先Q只有将双方的互补优势充分发挥v来，q购才会取得成功?
相比Ҏ形资产的q求Q中国企业相对容易忽视无形资产，q军外的中国投资者不应低估当Ch脉关pȝ重要性。发辑֛家h脉关p资源ƈ不在于政府，而是由当地行业协会、银行家、律师等业内人士l成的“朋友圈”，有时家族和联ȝU带可以上溯若干世纪。出于对外国公司理模式的不解，中国企业宁愿选择支付高昂的费用解决争议而不是从头介入规则的修订。进入“朋友圈”不是轻而易丄Q需要O长的融合q程Q逐渐消除Ҏ防范心理Q用当地精׃h才组成的理团队是一条快速提升当Ch脉资源、尽快融入国际市场的捷径?
中国古训说得好，“入其俗Q从其o。”投资获得回报，天时、地利与人和~Z不可。以中国化工收购倍耐力Z表的C轮v外ƈ购中Q越来越多的中国企业l营理念从封闭走向开放，通过大力推行本土化战略，入乡随俗Q利用好被ƈ购企业的有Ş和无形资产，不断U篏l营多文化跨国公司的l验?
