“在這樣的情況下，不得不考慮轉型及產品的升級換代了。”何蘇衛(wèi)把企業(yè)轉型的步驟分成了幾步，從開辟國內市場著手，外貿定單少了，眼睛就轉向內銷。開始找銷路，生產內銷型產品，為了適應國內市場，他把原來單一的單紡轉變成混紡，擴大市場。由于針織需求量大，產品檔次、產量相對比較高，他把原來的機織全部改成針織。同時，不再只盯著服裝產品，把目標轉向工業(yè)用途，為家具業(yè)、汽車業(yè)的皮具做襯里。在產品生產上，也開始由原來的被動代工，轉為主動研發(fā)新產品，進而向客戶營銷。
何蘇衛(wèi)認為單純地做別人的訂單，話語權都掌握在他人的手中，自己的企業(yè)與別人的代工廠沒有什么區(qū)別。所以金融危機以來，他開始思考著重點研發(fā)適合市場需求的新產品，在他的技術團隊共同努力下，生產出的TCB紗大獲成功，訂單一直持續(xù)到了明年下半年。
產品走差異化道路成為共識
產品的走差異化道路顯然已經是當下紡織行業(yè)破局的共識。杭州永盛集團董事長李誠說，紡織行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段，靠量的競爭已經行不通了，只有提高產品的附加值，才能贏得更多的生存空間。目前，永盛公司的拳頭產品SSY化纖原料，就是與韓國一家研發(fā)機構共同合作的，投產后銷售形勢一直不錯。
與何蘇衛(wèi)做專一項的策略不同，李誠的永盛集團采用的是延長產業(yè)鏈的辦法，從化纖、紡織、印染、服裝到國際貿易，全都涉及了。而每一塊的規(guī)模并不急于擴大。李誠認為，從上游產業(yè)鏈開始生產，容易創(chuàng)造自己的特色產品，如果僅僅是在產業(yè)鏈中的某一個環(huán)節(jié)做大做強，很容易被模仿，不利于差異化競爭。上下游結合起來做，讓他們對市場行情的波動更為敏感。金融危機以來，永盛的外銷市場已經從原來的歐美地區(qū)轉戰(zhàn)到了中東，俄羅斯及南非等國家和地區(qū)。
蕭山的企業(yè)家在避免同質化競爭、產品走差異化道路上漸行漸遠。杭州東南化纖有限公司經過3年自主研發(fā)，終于在去年成功實現(xiàn)了超高分子量聚乙烯纖維的規(guī)模化生產，一年為企業(yè)創(chuàng)造了3000萬元的利潤。此前，這一產品的生產技術專利一直被荷蘭一家公司壟斷。在研發(fā)超高分子量聚乙烯纖維過程中，杭州翔盛高強纖維材料股份有限公司累計攻克20多個技術難題，今年，公司還將上馬第三條生產線，年產量將達到300噸。最近，韓國一家公司與他們簽訂了產品銷售協(xié)議，幾乎包銷了他們的全部產量。
抱團突圍達到共贏
永盛集團董事長李誠表示，蕭山產業(yè)集群的優(yōu)勢，可以讓企業(yè)形成抱團突圍的合力。他不急于擴大自己的產業(yè)規(guī)模還有一個原因，金融危機下一些中小企業(yè)開機率不足，如果自己的定單來不及做，可以分給其他企業(yè)，永盛出資金、材料，由其他單位代為生產，這樣“借雞生蛋”既節(jié)省了自己的成本，降低了風險，又消化了同行剩余下來的產能，是一件“雙贏”的事。何蘇衛(wèi)也不急于擴大規(guī)模，而是在定單來不及做時，交給周邊的同行代工。
產業(yè)鏈高端合作更是蕭山企業(yè)在金融危機中突圍的法寶。恒逸集團和榮盛集團合作向上游發(fā)展PTA，現(xiàn)已形成年產300萬噸產能。織造企業(yè)興惠集團和宏海紡織公司向上游發(fā)展氨綸，現(xiàn)已形成年產2.1萬噸產能。
作為蕭山區(qū)紡織印染行業(yè)協(xié)會會長，恒逸集團董事長邱建林對蕭山企業(yè)的協(xié)作精神贊不絕口，他認為，目前，蕭山的化纖紡織產業(yè)已經具有很明顯的積聚效應。基本實現(xiàn)了從PTA到化纖、織造、印染、服裝、家紡等較為完整的產業(yè)鏈結構。化纖以及以化纖為主的織造和印染能力基本上配套，上游的PTA以及下游終端的家紡、服裝生產也具有相當的規(guī)模。蕭山已形成較具競爭力的塊狀經濟產業(yè)群，企業(yè)正在利用產業(yè)集群的規(guī)模效應，形成合力，在競爭中脫穎而出。