2010年10月19日，中化集團公司總裁劉德樹做客新華網與國資委網站特別推出的“業績優秀企業”系列訪談，講述中化集團經營業績背后的故事，總結推廣其經營管理的成功經驗。新華網進行現場直播，敬請關注！并歡迎廣大網友積極提問。
[主持人]大家好。今天我們訪談的嘉賓是中國中化集團公司總裁劉德樹先生。歡迎劉總來到我們的節目，和大家交流企業經營管理的經驗和體會。中化集團從2004年國資委對中央企業開始業績考核后，連續6年考核為A級，同時也是連續兩個任期獲得“業績優秀企業”稱號的企業。這一成績可以說是相當出色的。我們要向中化、向您表示祝賀。劉總，我們知道，中化是個有著悠久歷史的企業，能否先請您為我們簡單介紹一下中化的基本情況？
[劉德樹]很高興和大家進行網上交流，感謝大家對中化的關注。中化歷史上有幾個“最早”。第一，是新中國成立最早的國營外貿公司之一。中化成立于1950年，當時叫中國進口公司，主要任務是打破當時西方國家對新中國的經濟封鎖和貿易禁運，進口國家急需的戰略物資。后來隨著業務發展，逐漸更名為中國進出口公司、中國化工進出口公司、中國化工進出口總公司，2003年又更名為中國中化集團公司。今年正好是中化成立60周年。中國有60年歷史的企業并不多。
[劉德樹]第二，中化也是中國最早進入《財富》全球500強的企業。我們從1989年至今已20次入圍，在2010年公布的最新排名中居第203位。在業務方面，中化是一個“集團公司有限多元化，各業務板塊專業化”的企業，主業分布在能源、農業、化工、金融、地產五大板塊。我們在境內外設有200多家經營機構，有4萬多名員工，并控股“中化國際”、“中化化肥”和“方興地產”三家上市企業。2009年，我們整體重組改制創立了中國中化股份有限公司，作為公司主營業務的運營主體。我們的營業額2008年最高時達到3000多億人民幣，2009年底總資產有1700多億。
[主持人]您剛才提到，中化是中國第一批進入《財富》世界500強的企業，這在中央企業里應該說是唯一的一家。請劉總談談中化是如何保持這種競爭力的？
[劉德樹]對。中化在1989年第一次進入《財富》500強時，當時入榜的中國企業還非常少。隨著中國經濟的快速發展，現在我們很高興看到越來越多的中國企業進入了這一榜單。20年前第一次進入榜單時，中化還是一個依賴壟斷性經營資源的傳統外貿企業。伴隨著中國經濟的市場化進程，中化在1998年喪失了壟斷性政策業務后，通過持續不斷的戰略轉型，已經成為一個完全立足于市場化經營的新國企，企業的內涵與過去已有本質的不同。過去中化進入500強是計劃經濟的基因，是“做大”的結果；現在完全是市場的基因，而且我們現在把“做強”放在首要位置，注重的是發展的質量和效益，而不是規模。
[劉德樹]達爾文在《進化論》中講“物競天擇，適者生存”。研究世界500強榜單，發現能夠長盛不衰的企業并不多，大多是“各領風騷三五年”。中化這么多年來能夠一直保持在500強榜單上，我們最大的感觸就是，企業一定要保持很強的危機感，對外部環境的變化非常關注、非常敏感，能根據變化的需要，及時進行調整和創新，不斷去培育和發展核心能力，只有這樣才能避免曇花一現。我們內部經常講的兩個詞就是：如臨深淵、如履薄冰。企業只有時刻保持危機感，才能充滿活力，不斷進步。現在大家都在講基業長青，能夠做到基業長青是非常不容易的。這一輪國際金融危機之中，我們看到世界上有100多年歷史的企業倒閉的也不少。正是因為不容易，所以才有挑戰性、有吸引力，就像登山一樣，越艱難越有魅力，越能吸引那些真正的勇士去征服。
[主持人]現在許多中央企業都在轉型，即使都是商貿類中央企業，轉型的做法也是不一樣的。請您介紹一下中化轉型的特點？
[劉德樹]是這樣，各個企業的情況不一樣，選擇的道路也不一樣。中化的轉型要從1998年說起。98年是中化發展史上的“分水嶺”。當時隨著國家市場化進程不斷深入，外貿經營權進一步放開，國家對石油、化肥經營體制進行了重大改革，中化在一年之內失去了這兩大看家商品的壟斷經營政策，外部經營環境發生了顛覆性變化，企業長期賴以生存的傳統進出口代理經營模式難以為繼。同時，由于過去盲目擴張和管理混亂，企業積累的矛盾和問題在亞洲金融危機沖擊下集中爆發，外資銀行紛紛逼債，中化資金鏈斷裂，發生了支付危機，幾近破產。
[劉德樹]在依靠國家的支持和我們自身的艱苦努力渡過支付危機之后，我們認識到，以計劃經濟為背景的傳統外貿企業只有實施全方位市場化轉型，才是走出困境的唯一出路。因此，中化陸續采取了一系列重大舉措，對企業進行了全面的轉型和再造。我們內部稱之為“再造中化”。具體來說，就是按照市場經濟條件下企業發展的客觀規律，徹底改變計劃經濟時代粗放落后的管理理念和管理模式，徹底改變依賴壟斷政策的進出口代理經營模式，對企業價值理念、發展戰略、管理機制、經營模式、員工隊伍等各個方面進行全面、系統的變革，從根本上改造中化的生命“基因”，重塑一個全新的中化。
[劉德樹]可以說，經過這十多年的市場化轉型，中化的企業面貌發生了很大變化，培育起了在市場經濟條件下的生存和發展能力，企業經營模式、管理素質、資產規模、盈利能力都有了很大變化，使中化這個在我國外貿發展歷史上曾經很輝煌的企業，在市場經濟條件下又重新站了起來，而且越來越強大，能夠繼續為國家和社會做貢獻。因為中化是幾乎“死”過一次的企業，所以我們對如何生有更清醒的認識，也能避免再犯歷史上的一些錯誤。
[主持人]中化的企業名稱，很多人容易混淆。劉總能否給我們簡要介紹一下，如何將中化與別的公司區分開？您最希望大家記住和了解中化的是什么？
[劉德樹]由于中文通常簡稱的表達習慣，大家容易把中國中化集團公司簡稱的這個中化與別的公司簡稱混淆。其實，中化這個名稱我們用了幾十年了，行業里都知道。而且說起中化的英文簡稱，可能就不容易弄混了。中化的英文簡稱為SINOCHEM，我們從事了幾十年的國際貿易，SINOCHEM在國際市場上還是很有名的。希望大家記住和了解中化什么，我想，可能有三點吧：首先，希望大家了解中化是在能源、農業等關系國計民生領域經營的一個企業。我們是一家產業鏈完整、具有貿易服務優勢和國際化經營特色的國家石油公司，同時也是國內最大的農業投入品一體化經營企業，經營石油、化肥、種子、農藥等重要商品。在這些關系國計民生的領域，中化同兄弟央企一道，承擔著“主力軍、國家隊”的責任。
[劉德樹]其次，我們又是處于轉型期的企業。剛才和大家介紹了我們戰略轉型、“再造中化”的過程，應該說我們已經從一家單純從事進出口代理的傳統外貿企業，轉型為一家產業服務型企業，圍繞能源、農業和化工三大核心領域，通過上下游延伸和國內外延伸，建立完善的產業鏈，形成有限相關多元化、各板塊協同發展的經營格局，在市場上形成了一定的競爭優勢。但我想說明的是，雖然轉型取得了一定的成果，但中化的產業基礎還很薄弱，主營業務在相關產業中的地位還不穩固，我們依然在轉型的道路上繼續努力著。用一句流行的話說，我們依然“在路上”。最后一點，希望大家記住我們是一家市場化的企業。在1998年失去政策性壟斷資源后，我們就清醒地認識到，市場化是中化轉型的戰略方向，市場化經營能力是中化產業發展的基石。現在，我們的盈利全部來自市場性業務，這些年中化也是依靠市場競爭發展起來的。
[主持人]您剛才提到市場化這個詞，有網友問，中化是央企，怎么會是一家市場化的企業呢？
[劉德樹]可能提起央企，很多人都與壟斷畫上了等號，其實不盡然。1998年之前，中化有石油、化肥進出口的壟斷經營權，確實有壟斷。可隨著外貿體制改革，國家放開了外貿經營權，中化早就失去了壟斷政策。過去的外貿經營國家又沒有投入，中化沒有什么“家底”，經營資源匱乏，產業基礎薄弱，1998年又遭遇到嚴重的危機。中化在這樣的條件下求生存、求發展，只有靠自己在市場中拼搏，自力更生、艱苦創業。所以，中化人做事，要比別人付出更大的心血和代價，承擔更大的責任和風險。因此，我們非常看重自己是市場化的企業，這是因為我們認為，能夠在激烈的市場競爭中求得生存和發展，才是企業真正的核心能力。我們員工經常唱的一首歌,就是“愛拼才會贏”。如果總結中化這些年變化的原因，我認為核心是四個字——“競爭”和“創新”。