這場世界金融危機(jī)拖累甚至拖垮了大大小小的無數(shù)企業(yè)，同時(shí)，又為有實(shí)力的大型企業(yè)提供了低成本并購的好時(shí)機(jī)。在10月31日舉行的中國化工行業(yè)并購峰會(huì)上，實(shí)力派們表示并不會(huì)因價(jià)低而產(chǎn)生“購物”沖動(dòng)，企業(yè)老總們自有一套不亂方寸的取舍之道。他們一致認(rèn)為，是否與主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略方向相契合，是企業(yè)并購中決定取舍的重要標(biāo)準(zhǔn)。
中國化工集團(tuán)可謂化工行業(yè)內(nèi)的并購“老手”了，近幾年更是頻頻出手，戰(zhàn)果豐碩。他們用3年左右的時(shí)間成功并購了海外的4家企業(yè)，分別是法國安迪蘇公司、法國有機(jī)硅公司、澳大利亞的凱諾斯公司和美國黑市集團(tuán)公司。中國化工集團(tuán)也因此獲得了這些企業(yè)在140個(gè)國家和地區(qū)的生產(chǎn)基地、研發(fā)基地，還有銷售網(wǎng)絡(luò)體系。
據(jù)該集團(tuán)黨委副書記傅向升介紹，中國化工集團(tuán)在并購中已經(jīng)形成了自己的一套“三字經(jīng)”，那就是“買得來、管得了、干得好、拿得進(jìn)、退得出、賣得高”。
其中，“買得來”，不是說什么企業(yè)都要買，而是對貼合企業(yè)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)質(zhì)量好、發(fā)展?jié)摿Υ蟮钠髽I(yè)要買得來。另據(jù)傅向升透露，未來全球化工行業(yè)的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)在于生命科學(xué)、環(huán)境科學(xué)與材料科學(xué)三大領(lǐng)域，這將成為中國化工海外發(fā)展的新機(jī)遇。由此可見，符合產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向是企業(yè)并購的著眼點(diǎn)之一。
銀川橡膠廠總經(jīng)理劉永輝也有自己的一套見解。他在接受記者采訪時(shí)表示，如果并購其他企業(yè)，會(huì)有兩條思路。一方面，選擇自己熟悉的領(lǐng)域，否則很容易產(chǎn)生決策失誤;另一方面，選擇差異化互補(bǔ)。也就是企業(yè)實(shí)施并購之前，首先應(yīng)該明確企業(yè)需要什么，被并購的對象是否能夠滿足企業(yè)所缺。否則，再便宜的東西都不能要。此外，劉永輝認(rèn)為，并購還有一層意思，那就是“丟包袱”。劉永輝說：“并購是一種隨市場變化而持續(xù)的動(dòng)態(tài)的取舍過程，既要善于并購，還要敢于割舍。當(dāng)某些業(yè)務(wù)不再符合企業(yè)發(fā)展方向時(shí)，就要果斷地拋出去。買進(jìn)賣出是一個(gè)修正的過程。德國西門子從以手機(jī)業(yè)務(wù)為主業(yè)到今天的以新能源為主業(yè)，就是很好的轉(zhuǎn)型例證。”
云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司董事長董華與劉永輝有類似的觀點(diǎn)。他說：“并購一定要有清晰的發(fā)展戰(zhàn)略做指導(dǎo)，并購重組是重要的手段和方式，不可為了并購而并購，如果不能做強(qiáng)主業(yè)，要勇于放棄。同時(shí)，企業(yè)要在并購重組這種類似‘大海匯流’的過程中不斷摒棄不好的文化和資產(chǎn)。”據(jù)介紹，云天化原有一個(gè)酒廠，這個(gè)酒廠一直處于盈利的狀態(tài)。但是釀酒不是云天化的強(qiáng)項(xiàng)，而且發(fā)展這個(gè)產(chǎn)業(yè)還要配套一系列完整的營銷體系，所以還是決定將這份資產(chǎn)賣掉了。云天化能從一家產(chǎn)品單一的氮肥生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展到擁有六大產(chǎn)業(yè)平臺(tái)，最主要的原因之一就是企業(yè)在抓好生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，充分運(yùn)用并購重組這一重要手段，不斷實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張和快速發(fā)展。以磷肥產(chǎn)業(yè)為例，2000年，云天化看準(zhǔn)時(shí)機(jī)，在云南收購了一家磷肥企業(yè)、并購了一家磷肥企業(yè)，搭建了最初的磷肥產(chǎn)業(yè)平臺(tái)。之后，云天化在有選擇地收購磷肥企業(yè)的同時(shí)整合磷礦資源，今天的天磷礦業(yè)就是當(dāng)時(shí)收入旗下的。有了自己的磷礦資源，發(fā)展磷肥產(chǎn)業(yè)也就有了底氣。
云天化認(rèn)為，并購有益于不斷進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和優(yōu)化，一方面可以壯大已有產(chǎn)業(yè)，另一方面還可以搭建新的業(yè)務(wù)平臺(tái)。并購還能夠帶來資源整合和有效配置。不少化工子行業(yè)必須依托資源發(fā)展，因此資源要素控制和配置至關(guān)重要。
湖北宜化集團(tuán)從一個(gè)瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)發(fā)展為一個(gè)沖擊世界百強(qiáng)的大集團(tuán)，僅用了不到10年的時(shí)間。宜化集團(tuán)董事長蔣遠(yuǎn)華把成功的并購重組喻為企業(yè)做大做強(qiáng)的“金鑰匙”。蔣遠(yuǎn)華的并購理論是，用宜化集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)確定主業(yè)并購模式，“任爾東南西北風(fēng)，咬定主業(yè)不放松”成為宜化并購擴(kuò)張的方向。符合宜化戰(zhàn)略發(fā)展方向的就積極爭取，不符合的就是白送也不要，圍繞主業(yè)進(jìn)行對外擴(kuò)張，延伸產(chǎn)業(yè)鏈。據(jù)介紹，今年以來，宜化已經(jīng)并購了山西、河南、河北、內(nèi)蒙古、青海的6家企業(yè)。6家企業(yè)都緊緊圍繞化肥產(chǎn)業(yè)，沒有給宜化的主業(yè)增添任何旁枝側(cè)蔓。