這場世界金融危機拖累甚至拖垮了大大小小的無數企業，同時，又為有實力的大型企業提供了低成本并購的好時機。在10月31日舉行的中國化工行業并購峰會上，實力派們表示并不會因價低而產生“購物”沖動，企業老總們自有一套不亂方寸的取舍之道。他們一致認為，是否與主導產業和企業戰略方向相契合，是企業并購中決定取舍的重要標準。
中國化工集團可謂化工行業內的并購“老手”了，近幾年更是頻頻出手，戰果豐碩。他們用3年左右的時間成功并購了海外的4家企業，分別是法國安迪蘇公司、法國有機硅公司、澳大利亞的凱諾斯公司和美國黑市集團公司。中國化工集團也因此獲得了這些企業在140個國家和地區的生產基地、研發基地，還有銷售網絡體系。
據該集團黨委副書記傅向升介紹，中國化工集團在并購中已經形成了自己的一套“三字經”，那就是“買得來、管得了、干得好、拿得進、退得出、賣得高”。
其中，“買得來”，不是說什么企業都要買，而是對貼合企業主導產業、資產質量好、發展潛力大的企業要買得來。另據傅向升透露，未來全球化工行業的經濟增長點在于生命科學、環境科學與材料科學三大領域，這將成為中國化工海外發展的新機遇。由此可見，符合產業發展方向是企業并購的著眼點之一。
銀川橡膠廠總經理劉永輝也有自己的一套見解。他在接受記者采訪時表示，如果并購其他企業，會有兩條思路。一方面，選擇自己熟悉的領域，否則很容易產生決策失誤;另一方面，選擇差異化互補。也就是企業實施并購之前，首先應該明確企業需要什么，被并購的對象是否能夠滿足企業所缺。否則，再便宜的東西都不能要。此外，劉永輝認為，并購還有一層意思，那就是“丟包袱”。劉永輝說：“并購是一種隨市場變化而持續的動態的取舍過程，既要善于并購，還要敢于割舍。當某些業務不再符合企業發展方向時，就要果斷地拋出去。買進賣出是一個修正的過程。德國西門子從以手機業務為主業到今天的以新能源為主業，就是很好的轉型例證。”
云天化集團有限責任公司董事長董華與劉永輝有類似的觀點。他說：“并購一定要有清晰的發展戰略做指導，并購重組是重要的手段和方式，不可為了并購而并購，如果不能做強主業，要勇于放棄。同時，企業要在并購重組這種類似‘大海匯流’的過程中不斷摒棄不好的文化和資產。”據介紹，云天化原有一個酒廠，這個酒廠一直處于盈利的狀態。但是釀酒不是云天化的強項，而且發展這個產業還要配套一系列完整的營銷體系，所以還是決定將這份資產賣掉了。云天化能從一家產品單一的氮肥生產企業發展到擁有六大產業平臺，最主要的原因之一就是企業在抓好生產經營的前提下，充分運用并購重組這一重要手段，不斷實現了低成本擴張和快速發展。以磷肥產業為例，2000年，云天化看準時機，在云南收購了一家磷肥企業、并購了一家磷肥企業，搭建了最初的磷肥產業平臺。之后，云天化在有選擇地收購磷肥企業的同時整合磷礦資源，今天的天磷礦業就是當時收入旗下的。有了自己的磷礦資源，發展磷肥產業也就有了底氣。
云天化認為，并購有益于不斷進行產業結構調整和優化，一方面可以壯大已有產業，另一方面還可以搭建新的業務平臺。并購還能夠帶來資源整合和有效配置。不少化工子行業必須依托資源發展，因此資源要素控制和配置至關重要。
湖北宜化集團從一個瀕臨破產的小企業發展為一個沖擊世界百強的大集團，僅用了不到10年的時間。宜化集團董事長蔣遠華把成功的并購重組喻為企業做大做強的“金鑰匙”。蔣遠華的并購理論是，用宜化集團的產業特點確定主業并購模式，“任爾東南西北風，咬定主業不放松”成為宜化并購擴張的方向。符合宜化戰略發展方向的就積極爭取，不符合的就是白送也不要，圍繞主業進行對外擴張，延伸產業鏈。據介紹，今年以來，宜化已經并購了山西、河南、河北、內蒙古、青海的6家企業。6家企業都緊緊圍繞化肥產業，沒有給宜化的主業增添任何旁枝側蔓。