2、以少促多
陳生認為，展辰達注重新市場的開發，市場業務和運營模式一直在既定的基礎上不斷的拓展開來，銷量也一直在增長，但這并不是完全依賴于新客戶的加盟。這些年來，很多市場上的客戶都主動來找展辰達合作，但大多都在經過耐心的解釋和合情合理市場分析后而拒絕了，所以多年下來，公司的客情關系一直就比較融洽和穩定。正因此，在市場拓展與管理上，企業和客戶都能做到以身作則。
“拿深圳市場打比方，最先我們有20個經銷商，后來有計劃的逐年減少，直到最終我們確定了七個，于是大家之間均相互簽訂經銷協議和市場公約，并制訂了有效的價格與渠道管理制度，以及定期舉辦市場推廣建設協調會。客戶數量是減少了，但是市場銷量卻是增加了，市場價格與渠道管理也是更規范了，產品推廣與業務模式則是更深入了。”陳生如是說到。
三、君子三不
人無完人，這就好比我們很難相信這個社會從古至今有過“君子”的存在一樣。君子無所謂好壞，而實乃真實的自我展現，如范跑跑；君子所求并非完美加崇高，而是有缺加客觀，如絕大多數力求完善的我們。當然，一直以來我們都習慣用所謂三不來評價和衡量君子，今天我們也不妨將這三不拿過來對照陳生做一下簡要分析。
1、不憂
不憂是君子實現的第一步，很多時候我們之所以憂，主要是因為我們不具備自我否定的勇氣與能力。
我想陳生的不憂，則是通過對第二個五年計劃的反思而換來的，實際上他“付出了10年的代價”，請允許我把這10年稱之為浮躁的第二個五年和反思的第三個五年，幸運的是他到現在還年輕。在那個浮躁的第二個五年計劃里，企業經歷了家裝與家具的抉擇、多品牌定位及推廣、多渠道多模式拓展（如瘋狂的家裝公司渠道深度開發）、因股東及主要管理者之間對企業運營和市場見解的不統一而導致的內部組織結構與營銷方式變化過快等。客觀的說，這些在當年觸發行業神經的行為都是缺乏延續性和不成功的，我們可以把它概稱為行業高速增長下，浮躁四多模式（多領域多品牌多渠道多模式）之常態失誤。
在反思、積蓄和等待的第三個五年計劃過程中，陳生開始對行業里其他企業的事情越來越知之甚少，這一是因為他的自信與遠見在成長，二是因為在思維上對“跳出企業看行業，跳出行業看產業”的領悟。當然，這不并非說陳生就找到了人生的解脫，并非說行業里就沒有對手，只是遇一知己（找個等量級的對手）確實太難。當下社會已經進入一個缺乏常識的年代，行業里的一位長者曾對我如是說——涂料這個行業很低級，但能真正看透它的也就三五人罷了。
公元2006年，在一個第三個五年計劃已過一半的日子里，陳生曾表態——我們與華潤的差距至少有10年。只是現在的華潤已非當年的華潤，而展辰達在陳生的帶領下在浮躁的第二個五年計劃之后便早早的脫離了跟隨者的路線，反思后走出了一條屬于自己的短平快之路。在進入21世紀后的新一輪市場競爭中，展辰達在陳生的帶領下毫無疑問已經成為行業本土領軍企業。