獨(dú)斷專行
日本航空公司在做重大決策時，都要召集公司各個階層的代表共商。討論時，從一線過來的基層人員先發(fā)言，說明自己的意見，然后退出會議室，在隔壁房間喝咖啡聽音樂；然后輪到中層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)言，發(fā)言后退出，接下來是副總和總經(jīng)理發(fā)表意見，然后退出，最后留下幾個董事，一起討論，做出決策。決策做出后，再把大家都叫進(jìn)來，宣布決策。
所以如此，是因?yàn)樗麄儼l(fā)現(xiàn)，如果高層領(lǐng)導(dǎo)先發(fā)言，低層管理者或者員工就不敢發(fā)表意見。事實(shí)上，往往是那些在戰(zhàn)場最前沿的員工最先了解市場信息和“敵情”，他們的意見最有價值。
一般的公司并不是這樣的，往往如此開會：總經(jīng)理說，各個同事，我的三個決定五點(diǎn)主張七項(xiàng)建議……說完之后問，大家有什么意見？接著大家高舉雙手擁護(hù)，會議很順利，決策一致通過�？瓷先ズ苡行Ч�，結(jié)果大家出門后再小聲議論：他說的根本行不通。
所以，這種從上到下的會議形式是個誤區(qū)，管理者抹殺了員工的意見和主張。很多公司都是以決策層的主張為主導(dǎo)，其實(shí)，正確的途徑應(yīng)該是，以團(tuán)隊(duì)的意見為主導(dǎo)，讓更多的人積極參與到?jīng)Q策中來，這樣不僅能令員工有歸屬感及責(zé)任感，也能避免重大決策的失誤。
主觀片面
有時候，作為管理者，一個決策做對了，就能影響公司整個未來的命運(yùn)。所以切忌主觀片面，在做出重大決策前，要充分進(jìn)行外部及內(nèi)部環(huán)境的研究。
外部環(huán)境研究包括對外部的政治環(huán)境、社會環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、自然環(huán)境、競爭對手狀況及潛在競爭對手的情況的研究，還包括用戶研究、替代商品研究、供應(yīng)商情況研究等等。內(nèi)部環(huán)境研究則包括對人力資源和組織文化的研究等等。所有這些都要進(jìn)行仔細(xì)的調(diào)查分析，用數(shù)據(jù)說話，不能憑主觀臆斷。
比爾·蓋茨從哈佛退學(xué)后，曾開發(fā)出一款軟件。當(dāng)時，他并沒有太多的資金，于是找到當(dāng)時的行業(yè)巨頭IBM，想和他們合作。他和當(dāng)時的IBM董事長談到自己的想法時說，希望雙方的合作能夠?qū)崿F(xiàn)共贏———用戶用他的軟件，就要用到IBM的硬件；用到IBM的硬件，也要用到他的軟件。
IBM的董事長答應(yīng)考慮一下，表示當(dāng)天給他答復(fù)。但比爾·蓋茨出門后，這位董事長很不屑地說了一句：“他以為他是誰！”
那天晚上，比爾·蓋茨等IBM的電話直到深夜。后來，他一個人幽幽地說：“他們不要我。”
被人拒絕的比爾·蓋茨只好自己想辦法，誰知道最后竟然開創(chuàng)了一個全新的、強(qiáng)大的微軟世界。
如今微軟已經(jīng)是電子行業(yè)的最強(qiáng)者，當(dāng)年將比爾·蓋茨拒之門外的IBM也成了他的手下敗將。如果當(dāng)初那個董事長的決策不是這樣的話，硬件市場也好，軟件市場也罷，可能就完全掌控在IBM的手中；而他本人，也將成為IBM歷史上最偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。如今，IBM的競爭力逐漸下降，在各大巨頭和新生力量的夾縫中艱難地生存。