“年輕”的優勢與劣勢
優化人才結構和培養機制
記者：作為一個年輕的行業，沖破人才制約的途徑是什么？
李陵申：
不僅行業是年輕的，企業是年輕的，協會也是年輕的。我們在梳理協會內部人才結構時可喜地發現，“高學歷”和“年輕化”都是值得標榜的指標。但是，年輕的優勢和劣勢同樣明顯，練內功是接下來相當緊迫的課題。
產業用紡織品不同于產業鏈上的其他環節，涉及技術領域的東西非常多，跨界屬性明顯，在技術培訓、標準制訂、項目評審和推薦上尤其突出。提高協會服務水平，首先要對自身進行檢視。為行業培訓的同時，也要強化對自身培訓。
產業用紡織品企業一般用工100～200人，產值1億～2億元，在產值率和附加值高的同時，操作難度對員工技能提出更高要求。專業院校培養產業用紡織品專門人才攏共沒有多長時間，院校本身的經驗不足制約著人才的綜合使用效果。因此重點應該放在企業內部的人才培養機制，我們常說某個企業是某個領域的“黃埔軍校”，正是企業內部教育成果的典型刻畫。“師傅帶徒弟”在這個行業非常普遍，也非常實用。
差別化服務的“追逐效應”
記者：作為增強服務功能的主體，協會的理想藍圖是什么？
李陵申：
從收繳會費這項指標來看，去年協會完成得相當不錯。這里面有一個追逐與被追逐的概念。協會如果扮演追逐會員繳納會費的角色，往往事與愿違；反過來如果把重點放在思考如何通過服務為會員創造價值，被追逐的情形就會發生。
在會員架構圖中，收繳會費的多寡不是以企業大小來區分。有小企業自愿多交會費的，也有大企業甘當普通會員的。一些銷售收入1000萬元的小企業長期占據著副會長單位的席位，因為他們需要更多有針對性的服務內容。
產業集群是一個特例，它本身是試點單位，我們有義務保護集群內部龍頭企業的知識外溢和傳導作用，因此將會員劃分為直管會員和集群會員，在服務內容上形成差別化。
向上爭取政策，向下拓展應用，都在我們的服務范疇，選擇的自由度掌握在會員手中。眼下我們最大的理想是達成上下游企業的“點對點”銜接。經過前期努力，讓應用領域知道我們的存在并不難，難的是如何形成有效的“聯合機制”。
如果可以做到，那么所謂追逐，就是“走著追”和“跑著追”的區別了。