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    “我相信未來油氣的價格和原材料的價格還是會上升。”6月2日，利偉誠在出席上海陶氏中心揭幕儀式時接受本刊采訪時認為，這不但會導致未來陶氏原材料成本持續上升，進一步侵蝕利潤空間，而且還會帶來更激烈的同質化競爭。
    所以，上任伊始，他就試圖讓陶氏擺脫對上游石油及天然氣等原材料的成本束縛，徹底轉變業務結構，保證高利潤增長。與此同時，伴隨著陶氏業務的轉型，利偉誠還從內部的組織架構和管理模式上對陶氏進行大規模改造。
    “所謂轉型，意味著致力于以不同的方式開展工作。我們正在從高度集中及標準化的模式，轉變為由3個迥然不同的業務模式和1個精簡高效的公司中心組成的新型架構。”利偉誠說，“今天的重組將有力支持陶氏未來的發展。鑒于當前世界經濟危機的急劇蔓延，我們正在加快實施這些措施，而且我們必須調整自身以適應市場低迷的嚴峻挑戰。”

    “輕資產”之輕

    在困難時期，雖然很多公司高管都知道問題癥結所在，但在執行上卻表現得千差萬別。與邁克爾·帕克的猶豫不決相比，利偉誠在消減開支、關閉和出售低利潤的非戰略性資產、改善公司財務靈活性方面非常果斷。
    1976年就加入陶氏的利偉誠認為，陶氏多年立足的烯烴類等基礎化學品受行業周期和成本波動的影響太大，為了下一個百年的發展，首要的是減輕基礎化學品業務的比重，雖然這在情感上有些難以割舍。
    2005年，陶氏開始在上游產業實施“輕資產”戰略。“輕資產”戰略的首要措施就是裁員閉廠，出售一些非戰略性資產。這前后，陶氏首先關閉了在北美的30多個工廠。2006年4月1日，施達偉正式退休，利偉誠兼掌董事長一職。這一年，陶氏將南非的鉻鞣化學業務轉手給朗盛公司；2007年底，陶氏宣布全球性裁員1000人。
    利偉誠在一份書面聲明里明確指出，改善財務結構、降低成本一直是陶氏的當務之急，今后陶氏將持續致力精簡組織，強化資產與企業結構。
    外界也明顯感覺到，從2007年開始，陶氏轉型加速。其中的重要原因是日益緊迫的成本壓力。2007年，能源和原料支出占到了陶氏運營成本的一半。2008年，全球金融危機來臨，陶氏在能源和原材料上的花費更是達到320億美元，是2002年的4倍。
    利偉誠不得不更大范圍的展開成本壓縮。2008年年中，陶氏停止了四種基礎化學品的生產，年底又宣布暫停歐洲和美國高成本地區的20多家工廠，并且根據減少運營的預期，在全球裁減合同工約6000人。