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    關閉和暫停的工廠將影響到公司30%的產能，但如此激進的成本削減，在利偉誠看來，是不得不為之的無奈之舉，因為除面臨高成本壓力外，正在推進中的羅門哈斯并購案也需要大量的“真金白銀”。
    從2005年開始，陶氏也在加速出售一些非戰略性資產，以避免這些低利潤板塊影響整體財務表現。2008年，這一進程達到了前所未有的速度。陶氏專門成立了一個“投資組合優化”部門，仔細研究和探討哪些業務應剝離出去，哪些業務必須保留。
    陶氏亞太、中東及非洲地區全球高級副總裁麥鍵銘說：“這涉及到整個公司的資產和投資組合的平衡管理，是陶氏公司決策層最重要的工作之一�！�
    “有一些資產的剝離是必需的。”利偉誠進一步透露，“資產剝離判斷的標準就是看其是否符合我們戰略性增長目標。未來陶氏側重于高增長的業務，對于那些比較成熟或者我們沒有優勢的、沒有辦法繼續成長的業務，恐怕我們就會選擇把它剝離掉。”
    去年，陶氏出售了自己的鹽業、氯化鈣等一系列業務，麥鍵銘稱，雖然這些業務表現并不差，但年增長速度緩慢，“比如2008年出售的莫頓鹽業，年增長率只有1%左右，我們必須忍痛割愛”。
    陶氏“輕資產”戰略的另一個重要措施，是將基礎化學品業務的戰略重心從歐美轉向能源成本較為低廉的中東和亞洲，不斷在這些地區新建生產裝置。同時擔任著美中貿易全國委員會主席的利偉誠相信，同昂貴的勞動力成本相比，不斷飛漲的能源價格是迫使美國化工行業向海外轉移的主要原因。利偉誠的想法很明確，利用全球化途徑，努力優化石化上游原料來源和布局，提高裝置加工原料的靈活性，降低原料成本波動帶來的風險。
    僅在過去幾年里，陶氏就在石油蘊藏豐富的中東、非洲和亞洲達成了多項合資協議，在基礎化學品領域與沙特、科威特、利比亞以及馬來西亞、中國等國家建立合資企業。
    但在這一過程中，陶氏并非一帆風順。2007年，陶氏開始與科威特石油集團旗下全資子公司科威特石化工業公司協商建立合資企業，陶氏的初衷是將那些附加值不高、容易受行業景氣周期影響的基礎化學品業務并入合資公司。2007年底，雙方達成初步協議建立一家合資企業，陶氏化學將其一半的PE(聚乙烯)、PP(聚丙烯)和PC(聚碳酸酯)資產，以95億美元的價格售賣給科威特石化工業公司，這筆錢原本是被用來收購羅門哈斯。該交易預定在在2008年下半年完成。2008年7月15日，雙方宣布各出資50%成立科陶石化公司。
    變革確實不是件容易的事情，各種意想不到的挫敗隨時可能發生。2008年12月下旬，科威特方突然宣布，由于受金融危機的影響，終止與陶氏達成的合作協議。
    但利偉誠并沒有放棄確定下來的目標，他對《商務周刊》稱，陶氏會致力于繼續發展基礎化工業務。目前為止，科威特科陶石化還是陶氏的合作伙伴。利偉誠希望等整個商業環境稍微穩定后，繼續商談與KPC的其他項目合作。
    “其他很多公司也找到我們，希望與陶氏在PE、PP業務上建立長期合作關系，我們也在進行評估�！崩麄フ\說。
    好在努力還是有結果的。根據陶氏公布的2009年第一季度業績報告，與上年同期相比，陶氏外購原料和能源成本支出降低了49%。