涂料與油墨
陶氏轉型是個長期的過程，也是未來漫長旅程的一個新開端。陶氏希望通過公司轉型，為公司未來100年的發展打好基礎。整個轉型包括三個方面，這三個方面都是同時推進的。
首先是加大在新興市場的投資，通過這樣的轉型，使得我們能夠更好的從新興市場的經濟發展當中獲益。
第二，是業務模式轉型。過去陶氏的產業鏈布局和業務模式是基于陶氏在北美地區能夠獲得怎樣的化工原材料為基礎的，但隨著上游原材料的大幅漲價，傳統的業務模式已經不再適應陶氏未來的發展。所以，陶氏希望在繼續成為一體化的化工企業基礎上，整合產業鏈。具體說，就是與上游原材料企業合資，以獲得成本更經濟的原材料，剝離利潤較低的基礎化學產品業務，實行“輕資產”戰略。同時，陶氏把更多優勢的資源投資到功能性的下游業務方面，這些業務具有高增長性。
第三，是創新轉型。30年前，如果你問你的讀者，哪些行業比較有創新能力，可能很多人都會說到化工領域。30年前，化工行業誕生了很多新的產品以及很多新材料。但是30年后的今天，創新的殊榮被IT行業取代。其實在過去幾十年當中，化工行業創新的速度和力度不斷下降。隨著外部商業環境和社會消費環境的變化，我們也注意到，傳統的創新模式面臨窘境。過去，我們服務客戶的主要方法是幫助客戶降低成本，使其獲得競爭優勢，但今天，客戶和終端消費者越來越重視產品的質量和品位，所以，現在我們要考慮的是怎么把產品做得更好。因此，陶氏的技術創新不再僅僅關注于產品的物理性能，而是更多的融入了人的因素，融入了色彩以及情感感受。在創新領域，我們也開始越來越多與客戶協同作戰，一起創造市場價值。
《商務周刊》：剛才您提到了陶氏的業務轉型，伴著業務的轉型就是組織架構跟著發生一系列的變化。我們也注意到，陶氏正在從集中管理模式向精簡的組織架構管理模式轉變，發生這一深刻變化的原因是什么，對于未來的陶氏的意義何在？
麥健銘：說到集中式的管理模式，我們是在1994年的時候開始建立的。陶氏當時在全球建立了以全球事業部為主線的全球性部門，用全球的視角管理或者考察我們的業務。這一管理模式目前來看還是有它的意義的。比如說我們的很多客戶是全球公司，有些客戶未來也會成為全球性公司。所以，陶氏所提供的服務業應該是全球性的。
但全球化并不能統一不同國家和地區的市場差異。集中管理模式很難照顧到不同市場的需求差異，還遇到了跨時區、跨文化和跨語言的管理難題。在遇到不同的地域客戶需求、不同的消費者需求、不同的文化差異時，標準化的集中管理會難以支持公司承諾的服務。以前，為解決這一弊端，只能花費巨大成本保證當地有足夠的公司資源，但卻帶來了公司內部信息溝通的成本，市場反應遲滯。新的環境下，公司管理模式應該是精簡的，而這利于決策的速度。
對于公司經營影響非常大的一個環節就是決策。我們相信，利于決策的公司管理層級應該是越少越好。在傳統的公司里，往往決策都在金字塔的頂端做出的。我們希望決策的模型是個“倒金字塔”，非戰略性決策盡量在基層完成。比如，我會拒絕回答下屬辦公室需要更換什么樣的地毯這樣類似的問題，這樣的決策下面的相關工作人員就應該有決策的主動權，而不要把問題反映給更上一級管理層。
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（藍劍）
