涂料與油墨
《商務周刊》：為了配合全面轉型，陶氏也剝離了非核心、低利潤業(yè)務，還專門成立了一個投資組合的優(yōu)化部門。目前剝離業(yè)務的情況怎么樣？
麥健銘：首先我們的工作是要區(qū)分哪些是我們需要保留并希望進一步推動增長的業(yè)務，哪些業(yè)務是我們要剝離的。為此，陶氏專門成立了投資業(yè)務組合優(yōu)化部門，用了很長時間研究和探討上述問題，以拿出明確的方案供決策參考。
這很重要。比如陶氏的某個業(yè)務一向不錯，但是大環(huán)境正在發(fā)生變化，如果你仍以目前的眼光看待未來，肯定就會出問題。舉個例子，陶氏為造紙行業(yè)提供的服務一直業(yè)績不錯，但隨著電子出版的深入發(fā)展，紙張使用會越來越少，從這個角度看，這一業(yè)務肯定是要剝離的，因為它已經開始不能滿足陶氏未來的高增長戰(zhàn)略。
去年和今年，陶氏還開始剝離一些業(yè)績相對穩(wěn)定但增長速度緩慢的業(yè)務，比如莫頓鹽業(yè)，還有80年歷史的氯化鈣業(yè)務，這些業(yè)務的年增長率徘徊在1%左右，我們必須賣掉它們。目前，這個進程還在不斷推進當中。除了業(yè)務剝離，陶氏也關閉了一些工廠，淘汰一些低利潤的產能。通過這些資產的剝離，可以釋放出大量現(xiàn)金流，幫助陶氏實現(xiàn)去杠桿化，并能把這些現(xiàn)金投入到支持未來高增長的業(yè)務里去。
《商務周刊》：陶氏有一個負責市場導向和共享服務的部門，它對于陶氏的轉型起到哪些促進作用？
麥健銘：過去30年，陶氏始終注重推廣一些低成本和最佳實踐的服務，我們一直以低成本的專業(yè)服務見長。成立市場導向和共享服務部門，是為了加強陶氏與客戶的溝通，以盡可能提高公司績效，保障交付時間。
在新格局下，新陶氏所需要的商業(yè)服務和業(yè)務服務和過往有所不同。比如說一些產品的生命周期已經大大縮短，這在個人電子消費品領域尤為明顯。這種情況下，公司所需要的整個運作系統(tǒng)和服務系統(tǒng)發(fā)生了深刻變化，最重要的是這些系統(tǒng)要能更快根據(jù)市場變化和客戶需求在第一時間做出靈活反應。這樣一個部門的成立，目的也是為了支持我們在未來繼續(xù)保持和打造世界一流的服務水平。
《商務周刊》：我們也注意到隨著公司的轉型，陶氏的研發(fā)人員正在逐步走出實驗室。那么，陶氏的研發(fā)人員如何和市場營銷人員進行密切的溝通，進一步服務于客戶呢？
麥健銘：過去幾十年的經驗和心得，讓我們希望不同部門的溝通應該是順暢的，尤其是研發(fā)部門和市場銷售部門應該成為緊密的統(tǒng)一體，一起參與客戶服務。
這就是我們投資上海陶氏中心的原因之一，在這里，陶氏的研發(fā)人員、市場營銷人員和售后服務人員被集中在一起，經常進行溝通和接觸。他們會在一個樓層辦公，在一個食堂吃飯，在一個健身中心鍛煉，在一個學習中心學習。每天他們都能碰到一起，而不是被不同的業(yè)務部門分開。
我們也在如何和客戶共同創(chuàng)新、共同研發(fā)方面不斷摸索和嘗試。在和客戶進行溝通、協(xié)同創(chuàng)造和創(chuàng)新的流程當中，很重要的一個嘗試，就是在每個環(huán)節(jié)都確保有合適的不同部門的人員參與。這個過程是開放而輕松的，但程序是嚴格的，有著清晰的流程。
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（藍劍）