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    這一理念也反映在公司本土化上。精簡的管理模式下，當地公司應該由本土人才管理，這就需要公司一定要打造非常扎實的本土能力，使得重大決策可以在當地做出，所以這也就是為什么陶氏一直重視公司的人力資源管理和對本土人才的培養。
    《商務周刊》：陶氏一向以產品導向推動市場，目前陶氏正在從產品導向向市場導向的戰略轉型，而市場導向肯定是以客戶為核心，發生這個變化的背景是什么？
    麥健銘：的確，陶氏正從產品導向向市場導向轉變，這是一個非常顯著的變化。產品導向型的經營模式是研發人員首先研發出新產品，公司建設生產裝置，制成產品，然后才拿到市場上尋找有需求的客戶。所以當時的創新原動力來自于公司內部，一切的基礎都是研發部門，公司研發人員基于對科學的認知來推動產品的創新，市場是被動的，陶氏與客戶也處于割裂狀態。現在這一傳統的戰略正根據市場和外部環境的變化發生變化。今天，發明創新變得越來越復雜，而客戶和市場不再是被動的接受者，他們的需求和購買行為方式呈現多樣化趨勢。所以，陶氏必須改變過去的思維模式，調整創新的源頭和創新的路徑，客戶應該被放在前面，我們的組織結構和產品規劃應該根據市場的需求而確定，這就要求我們必須貼近客戶，與客戶一起進行發散性思維。
    傳統意義上，公司研發和創新更多圍繞產品的工程性和物理性展開，而當時的客戶也更多從產品性能上考慮是否購買。今天發生了很多變化，比如塑料產品，已經被廣泛地應用于越來越多的個人消費品中去，這些個人消費品的生命周期也極大縮短，個人消費者的需求呈現多樣性，對產品的質感、舒適度、外形設計有了更多訴求。今天的創新必須考慮到這些，這也要求研發人員不能只再埋頭于實驗室，市場銷售人員也不能按照傳統思維方式工作。走向客戶和市場非常重要，陶氏也正致力于這一轉變。
    《商務周刊》：收購羅門哈斯是陶氏轉型的關鍵一步，也是利偉誠董事長為使陶氏進一步貼近市場和服務客戶的重要一步棋，目前陶氏與羅門哈斯的重組顯示了哪些協調效應？
    麥健銘：羅門哈斯是我們過去20年里一直想獲得的公司。我們就像用20多年等這場約會的男孩子一樣有耐心，現在，她終于同意了求愛。
    陶氏與羅門哈斯的合并將帶來極大的協同效應，首先，雙方在能力和業務上可以形成優勢互補，陶氏具有全球優勢和強大的綜合研發能力，而羅門哈斯具有專業化、本地化以及特殊化學品領域的良好客戶關系。在涂料和電子材料兩大業務領域，羅門哈斯全球領先，這兩大業務對于陶氏未來的發展至關重要。在電子材料領域，陶氏雖然也有自己的能力，并發明和創造出很多新產品，但我們一直苦于沒有現成進入市場的渠道，把這些產品推向我們的客戶。從這個角度來講，羅門哈斯在業務上與我們形成了最佳的互補，借助羅門哈斯的現有能力，陶氏可以順暢的進入上述市場。
    同時，雙方的重組將帶來成本上的協調優勢。兩大公司在業務和管理方面有很多重疊和重復的部分，合并將裁撤掉差不多3000人的冗員。同時會合并雙方相同的業務部門和實驗室，比如雙方都有自己的涂料實驗室，最終會整合為一個更加強大的世界級的涂料實驗室。
    我們收購羅門哈斯的首要理由是推動陶氏的增長、推動陶氏的轉型。我們苦苦等待了20年，是非常值得的。羅門哈斯正在和我們走到一起，共享很多愿景，攜手創造一個新陶氏。