而并購羅門哈斯后，根據雙方的業務布局，陶氏在高新材料業務部下建立了兩個新的業務單元，一個是在陶氏旗下涂層技術方案部門(Dow Coating Solutions)和羅門哈斯涂料油漆部門(Rohm & Haas Paint and Coating Materials)的基礎上建立的陶氏涂料事業部(Dow Coating Materials)，另一個是將陶氏殺菌劑和羅門哈斯殺菌劑部門合并為陶氏微生物控制技術業務部。上述整合使得陶氏在兩個領域占據了領先地位。
走出實驗室
在陶氏未轉型之前的傳統業務模式下，下面的場面難以想象：重工業的化工企業與時尚的服裝公司一起聯手出現在時尚派對的T型臺，眾多的服裝模特和時尚達人環繞其中。
隨著業務的下移和組織架構的重組，陶氏開始近距離出現在終端消費者和炫耀的鎂光燈面前。去年8月，在時尚之都上海，陶氏紡織纖維事業部與其合作伙伴——服飾品牌DAZZLE和中國最大的牛仔產品包芯紗供應商天虹紡織集團一起，推出了一個“牛仔之夜”派對活動，派對的主題圍繞著陶氏的XLA(聚烯烴基彈性纖維)產品進行。
DAZZLE是一個意大利品牌，消費群體為30歲左右的年輕白領女性，2005年被上海地素(DAZZLE)商貿有限公司引進中國，其生產的牛仔褲使用了陶氏最新研發的XLA。
“這真的很奇妙，我們也發現陶氏正在發生深刻變化。”上海地素(DAZZLE)商貿有限公司董事長馬瑞敏注意到，傳統的化工企業正在從實驗室和工廠里走出來，開始與終端市場密切接觸，打造品牌形象。
對陶氏來說，過去的112年，這家傳統的B2B公司依靠強大的技術研發能力在全球基礎化學品領域持續輝煌，覆蓋各種領域的產品達到3000多個品種。但一直以來，陶氏的品牌都遠離普通民眾的視線。
“確實，過去陶氏一直以產品導向為主。”麥鍵銘說，在上游化學品業務上，陶氏始終埋頭于研發，然后建立工廠，生產出產品，再把產品推向企業客戶。但當外部環境發生變化，比如消費者需求多樣化、競爭加劇時，產品導向與生俱來的對市場終端不敏感等缺陷就變成了陶氏服務客戶和將新產品推向市場的很大障礙，尤其是隨著業務線下移向應用市場進一步傾斜時，這一阻力將會更明顯。
“我們遇到了這樣的尷尬：我們認為自己開發出來的產品很好，但拿給客戶后，他們說，這不是我們的客戶需要的啊！”陶氏紡織纖維事業部亞太區總經理陳正弘對《商務周刊》說。紡織纖維事業部是功能化學品業務部下的業務單元之一。
陳正弘認為，與終端市場的脫節會極大浪費陶氏的人力、資金等資源。在新形勢下，陶氏要想打動買家，必須從過去的產品導向走出來，轉向市場導向和客戶導向，離客戶和客戶的客戶更近些，了解客戶需求和市場趨勢后再做判斷。
